商業模式創新經典案例剖析
海爾：搭建功能平臺，打造人單合一業務生態系統。海爾網絡化轉型，形成平臺、小微、創客三層架構。創客發掘用戶需求，小微形成方案、平臺聚集資源，共同服務于用戶。截至目前，海爾已經搭建了數十個這樣的平臺，服務于研發、生產、體驗、銷售等不同環節，同時設置不同的平臺服務于個人和企業。海爾已經從家電制造型的企業轉型成為一個孵化創客的平臺型企業，同時能夠整合社會化資源，把企業及個人價值都發揮到最大化。
創維：硬件制造→智能生態系統。創維的轉型分為兩部分，第一是商業模式，從原先的硬件制造轉型成智能生態系統，也就是研發+制造+銷售+服務變成硬件+平臺+內容+服務，把企業定位和盈利模式進行了擴充。第二是渠道模式，即巷戰店模式，主要通過業務交易的關系去替代治理交易的關系，把交易成本降到最低化。巷戰店模式降低了整體的交易風險，同時由于價值的激勵保證大家的積極性，再加上沒有治理結構層面的股權糾紛，治理交易結構的成本幾乎降為零。
格力：聯合代理模式“21世紀經濟領域的全新革命”。格力渠道的模式變遷分為四個環節，而格力聯合代理模式的印象最為深刻，格力通過和代理商共同出資成立合資公司來共同完成區域銷售。該模式核心價值在于不僅整合了資源，整合了渠道和企業的資源，還提升了整體效率，降低了內耗，同時也加強了對渠道的把控。治理交易結構保證了格力渠道的高忠誠度，也幫助格力打造成為了空調品類的巨頭企業。
電商創新模式經典案例剖析
拼多多：從“人找貨”到“貨找人”，社交電商不是偽命題。拼多多主要采用的是開團模式，首先獲取主動用戶，通過社交方式把需求發給被動的用戶，再通過砍價和低價的刺激促使大家形成交易。在供給端，拼多多也是直連供給端，把中間環節都砍掉，由于大規模的需求，可以把價格控制得非常低。在用戶端，拼多多能夠通過社交快速擴散，盡量多地收集需求，再把這兩端進行打通，這就是拼多多的模式。
盒馬鮮生：探索“生鮮超市+餐飲”新業態 ，實現人貨場的數字化全打通。盒馬鮮生是馬云提出新零售之后所推出的新零售典范。通過線上線下門店，以及盒馬鮮生APP直接鏈接消費者，同時能夠進行相關的交易。盒馬鮮生門店自帶自動化基因，整體運營效率非常高，能夠通過智能化的分揀體系達到半小時送達的時效。強制綁定APP，線下門店為了線上引流，自動化的配送體系也實現了貨的線上線下融合。
小米：數字化運營將生態鏈+粉絲效應運用到極致。小米之家采用的是生態鏈和融合創新的模式，戰略形成“硬件+新零售+互聯網服務”鐵人三項布局。通過小米之家和線上的渠道來直接對接用戶，也通過線上的論壇以及微博跟用戶進行直接的交互。小米之家重寫了零售公式，其核心環節在影響流量、轉化率、客單價和復購率。
家電企業商業模式轉型路徑探究
與新零售相比，傳統家電企業角色單一、數字化的程度低、管理粗放、渠道多且分散，和用戶割裂，同時與渠道也割裂，所以傳統家電企業亟需轉型，而轉型要從兩個方面著手，分別為業務交易結構與治理交易結構。
業務交易結構：全渠道融合，數字化賦能
關于電商升級，需要重新梳理家電企業在電商部門的各個業務單元，如何運用家電企業的資源實現更大的價值，是需要重點關注的核心工作。同時，在電商全面升級的基礎上，也需要搭配相應的品牌戰略、用戶戰略、產品戰略和營銷戰略。而線下數字化，核心的目的并不是為了管理，而是為了賦能，通過數字化管理賦能到渠道，賦能到終端，產生更多的營收，控制企業成本。通過零售的數字化以及服務的數字化，提升銷售的效率，同時也實現全流程的監控，最后希望能夠構建出全渠道融合的理想狀態。
治理交易結構：合伙人模式
除了交易結構的變化，家電企業也需要在治理結構上做相應的調整，去適應或推動整個變革，核心標準是交易成本最小化。而治理交易結構中最為理想的狀態是合伙人模式，并且合伙模式可能是未來發展的核心方向。合伙人模式分為事業合伙人、運營商合伙人和終端店鋪合伙人。其中事業合伙人中阿里的合伙人模式最為經典，運營商合伙人模式中格力的聯合代理人模最為典型，終端店鋪合伙人的典型代表是永輝超市，打造出了共識、共擔、共創、共享的合伙人模式。
結語
當今家電行業發展環境極度復雜，程星瑩最后談道，奧維云網（AVC）擁有10年扎根零售數字營銷行業和互聯網經驗，已搭建于數十家大型企業落地實踐的開放式大數據平臺和家電全產業鏈數據體系，具備從數據采集處理、存儲計算、挖掘分析、可視化和應用等核心環節的大數據技術能力，此次集合了公司資源和力量，為企業提供智力、咨詢及運營服務，幫助大家做數字化的轉型，也希望為家電企業的轉型貢獻一份力量。